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企业如何在历史的时间车轮下活的更长

2014-02-26
提问者: 管理员 | 普通会员
   【导读】本文是华为公司顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛在新希望六和年度会议上作的题为《组织活力与变革》的培训。田涛总结了华为组织变革的历程,新形势下面临的挑战,以及如何变革才能保持组织活力。文中我们将读到,华为20年来持续不断的激发组织奋斗的根本基因是——有效的变革。
成长起来的华为面临更大挑战
   (一)行业变化:互联网主导的时代
   近30年来,互联网和全球化,已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式,并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。具体表现在:一是对行销模式的冲击。比如最近,阿里巴巴以电子商务为重点,向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。海尔,格力等等传统电商,都在跟阿里巴巴探讨合作。可以预计在五年之内,我们各个传统行业的行销模式,都将发生一些根本性的改变。
   华为背后的电子商务流也在快速的在推进,甚至将可能渗透到华为公司之外。其次是组织形态的改变。像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织,普遍受到互联网文化的影响。这种冲击与影响,将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。还有,就是产业的变局。即:“开放战胜封闭,免费打败收费,软件定义网络,终端牵引未来。”比如360公司,颠覆了信息安全产品的传统商业模式呢,靠免费,颠覆了行业传统,使同行都受到很大挑战。
   (二)许多管理优良的大公司为什么会突然死去?
   在过去的20年,许多巨无霸的西方百年企业,比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败,令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司,华为去年年底在全球500强里排名第122位,今年制订的销售额的目标是400亿美金,到今年10月底,已完成400亿美金,大概将会突破430亿到450亿美金。但今天的华为可能是最危险的时候。危险主要体现在以下几个方面:
   1、对过往成功路径的过分依赖,成功是失败之母。
   2、组织肥胖症:对内外变化反应迟钝。
   3、组织中年疲劳症:初次更年期。30年的初次更年期,如人到中年的活力与激情降低,变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌,是任何组织的头号敌人,将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。
   
   变革、变革、变革
   任正非认为:华为公司的最低目标是活下去,最高目标还是活下去。当公司做大,未必等于做强。即使做大,做强了,照样充满危机。所以,变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会,专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革,分享下如何进行变革。
   1、首先是基础性变革,即遏制混乱、建章立制,给野马套上笼头,让秀才—土匪都变成战士。企业早期应该更多强调发展再发展,扩张再扩张,而不是有太多的约束。但当扩张到一定阶段,就要结束原始积累时期的混乱,要约束太多的个人英雄,进行基础性变革。
   2、之后的绝大多数的变革指向,是融合与激发活力。大企业的共同特质一般是控制性越来越强,组织活力递减。1996年,因为变革而发生的华为市场部千人大辞职,在内部没有引起任何震动,人人上台讲演,慷慨激昂,表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。
   此后十多年来,华为很多干部能上能下,几上几下,大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时,削弱了山头文化,避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革,在公司工作八年上的7000人集体辞职,六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后,大家的岗位大调整,让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。在公司内部没有一起投诉,整个过程进行的很平静。这样变革的结果是:让更有饥饿感的新生代更有成长的空间,在公司内部形成普遍危机感。
   3、华为今天的变革趋势在于:①向基层释放更大权力,让听得见炮火的人指挥炮火,破除官本位文化,让少将连长脱颖而出。②改革薪酬体系,用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感,最大程度的激发千万追随者的欲望,培育雄心,遏制野心。③发挥战略愿景的精神牵引力。大公司与伟大公司的最重要区别在于,伟大公司是有价值观与愿景牵引的,任正非就是不断给员工展现未来的梦想家。从之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美国”,任正非为自己的团队描绘出一个远大的梦想。并且,以华为这些年的技术储备、人才储备、技术能力完全有可能实现。④两手都要硬,进一步强化以财务变革为核心的管控体系。要求各个基层的单元都有CFO,做好管控,形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。
   4、自我批判是变革的先导。20多年来,华为从小到大,始终坚持了两个点。一点就是核心价值观,即以客户为中心,以奋斗为本,长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模,自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织,一个企业经常使用的一种工具,一种手段,就像我们的体育运动一样。但是,即使经常进行自我批判,免不了也会在企业在发展中,随着时间的演变,出现一些大病症。那么,当大的病症出现的时候,要使用变革这把手术刀。
   5、立足于建设而非破坏的变革艺术。
   ①渐进是变革的核心方法论。华为的渐进变革道路,首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节;华为当时的技术薄弱、产品短缺,研发也正是华为最急需变革的部门;研发部门相对简单、人员相对好管理,所以先从研发切入。研发变革结束以后,就是供应链、人力资源、然后是财务体系的变革,直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后?原因在于:华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手;市场体系的变革搞不好,将会影响到当前业务的发展,影响到“作战机会”。所以到今天,整个公司的多数变革都基本完成,才触及到市场体系的变革。
   ②普遍持股的文化基因。员工普遍持股是华为文化的基因,是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以,华为在发生巨大的变革的时候,总能够做到风平浪静,因为每个人都是老板。
   ③变革发动前的蓄势期。华为发动一场变革之前,是要经过反反复复的前期准备,包括理念的形成、顶层设计等等。做到从思想云到思想雨,充分利用好华为的务虚会制度。
   ④变革前期。变革前期要特别强调这样几个方面:一是华为很重视外部专家和部门的作用。华为有一个国际咨询委员会,是一批战略顾问。每一次的变革,都要请外部专家,请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。二是要建立强而有力的变革执行团队。三是让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队,要削足适履,而不是向反对变革的人妥协;然后把那些很有能力但反对变革的人,坚决果断的调离跟变革相关的部门。
   ⑤变革中期坚持试验哲学。即使华为研发体系的变革,也不是一下子全推开,而是先在某一个项目部小组试点后,再去推开,先获得成功的变革经验,然后再逐步的推开。在这种变革的缝隙,就是培训培训再培训。一个变革试验点获得成功后,再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广,再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等,然后对团队中高级干部逐渐进行培训。
   ⑥变革后期要培训、培训再培训。试验点经验的延长与推广复制,需要更多的培训,华为培训人数最多的时候,涉及到六七千人。变革后期要广泛达成共识,才能保证全面变革推开。
   ⑦赎买政策。面对变革需要的成本,华为20年来屡试不爽的手段就是赎买政策。20多年来,华为搞了一系列的变革,为什么每个变革触及到了很多人的利益,最后却都成功了?一个关键点就是物质利益,或用别的利益去赎买一些人手中的权利。变革之路就是要让制度和流程取代个人的影响力,取代个人的过多权力。华为就是用物质赎买政策、权利,用制度和流程取代权利过度。
   ⑧变革是绕不过的选择。中国企业没有不断的换血和输血,企业的活力是无法持续的。我们当然希望所有的创始老人都能够始终有活力、有激情,能够与公司一起并肩前进。但是,事实上这是不可能的,只有极少数人有使命感,他们像永动机一样的思考。而大多数的追随者,到了一定的阶段,就会产生惰殆,产生组织疲劳,管理者疲劳和领袖疲劳。那么战胜组织疲劳、战胜组织惰殆,焕发组织活力,这就是我们中国人俗话说的“卸磨杀驴”。在西方公司,这是很正常的现象。组织在激发现有团队的活力时,要通过不断的换血、不断的输血,使公司始终保持活力,始终保持激情。
   我最后再讲一个小故事。一百年以前,南美洲的一批蛤蟆,经过贸易被运到了澳大利亚的北部。那么,一百年之后,科学家发现了一个很奇怪的现象,这些蛤蟆每年以50公里的速度前行,跑在最前面的蛤蟆在过去100年里,它的腿比一般的蛤蟆长了一些。而在它们后面排在5公里之外的蛤蟆的腿明显要短一些。科学家把这种现象称之为“基因冲浪”。什么叫“基因冲浪”呢?跑在最前面的蛤蟆,它们的冒险精神与不知疲倦的奋斗精神,通过基因遗传给了下一代,所以冲在最前面蛤蟆的腿经过一代代进化就变得越来越长。
   华为20多年来,就是持续不断地激发这个组织的最原始的艰苦奋斗的基因,以保证让这个基因不变形、不走样、不扭曲。为什么很多民营企业早期也都拥有这个奋斗的基因,走着走着就变形了,扭曲了。很重要的因素在于,第一是这个组织缺乏一种自我批判精神。另外是当基因发生扭曲、变形的时候,没有及时采取有效的变革。我们当引以为鉴。
   当一个组织的价值观、组织的文化变得复杂了,评价体系变得多元后,经常看领导脸色行事的人很快得到提拔,优秀基因也会很快退化和衰变,也会扭曲。当一个组织奋斗的基因、激情和活力衰弱,直至消失的时候,就是这个组织的死亡之日,华为如此,新希望也是如此.
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